不祥事は必ず起こります。
長く経営を続けていれば必ず不祥事に遭遇します。小さな不祥事は頻繁に起こり、やがて大きな不祥事へと発展し会社の存続をも左右する事態となります。　

貴社には、その不祥事に対処する「組織」や「仕組み」はありますか。
そして、その組織や仕組みは機能していますか？


多くの経営者は ”組織も仕組みもあり機能している” と答えますが...本当にそうでしょうか。　
　今一度確認してみてください。
　重大な不祥事が起これば大きな損失を生み、体力の無い会社は市場から去って行くしか
　ありません。

不祥事が起これば、その不祥事に応じた下記の２つの損失が起こります。
　[1] 不祥事を起こした事に伴うキャッシュアウト
　　　・損害賠償費用、問題回収費用、制裁金（罰金・課徴金）....など
           　事が起こらなければ利益だったのでは...

　[2] 「不祥事を起こした事と、その不祥事への対処」に対する評価損失
　　　　　（不祥事は起こしたことよりも、その後の対応で大きく評価が分かれます）
　　　・レピュテーション（信用・信頼 / 評価・評判）の低下に伴ない起こる損失
　　　　　「資金＝株主や投資家」「顧客＝消費者」「人材＝社内流失と新規採用」
　　　　　「パートナー＝協力会社」「販路」などが離脱するために起こる損失。

　　[1][2] に対する対策は整っていますか。事が起こってからでは手遅れとなります。

　なによりも大きな損失は、従業員が一丸となり努力し得られた「利益」を失うことです。
　　　「利益を失わない管理」 しなくていいですか！

■クライアント様の「事業規模や業種/業態や要望」に応じ、カスタマイズし
　たコンテンツによる管理手法でコンサルティングをいたします。

　下記のフレームワークや仕組み作りは「不祥事の未然防止」と「不祥事発現時の適切で
　迅速な対応」に欠かせない項目で『不祥事から会社を守る』ための基礎となる管理手法です。　

今を変えなければ、未来は変わらない！
■リスクマネジメント体制の構築や見直し（主なフレームワーク）
　　貴社にとって「管理しなければならないリスク」は何か、把握されていますか？
　　　私は「レピュテーション」が最も重要だと考えています。

　　限られたリソースの中で、全てのリスクなど管理することはできませんし、現実的でも
　　ありません。
　　重要なことは、貴社にとって「失ってはならないもの」に優先順位をつけ、リスクの
　　コントロールを行うことです。

　　それでも不祥事は起こるものです！
　　大事なことは「起こってしまった不祥事による損失をいかにして低減させるか」です。


　レピュテーション管理に重要となるKeyWordは２つです。
　　・レピュテーションは不祥事を起こした事よりも、その後の対応で決まる。
　　・防ごうと思えば容易に防ぐことが出来た「不祥事」は、レピュテーションを著しく
　　　低下させる。


　そのための管理体制は
　　○ガバナンスが担保できる組織　（意思決定の透明性と管理の見える化がガバナンスを担保する）　
　　○個別最適から全体最適への一元管理
　　　（会社全体のリスクが把握可能となり、より正確なリスク評価が出来る）
　　○正確なリスク評価　（適切なリスクテイクができ、業務改善、未然防止、損失の軽減につながる）　


■マネジメントを機能させる仕組み作りや見直し（主な仕組み）
　取締役会、社外取締役、内部監査、外部監査...などがあるにもかかわらず不祥事は起こって
　います。
　なぜ機能しないのでしょうか？
　私は「閉鎖的な環境で物事を決めようとする姿勢が機能を阻害している」と考えています。


　マネジメントが機能するには「外部の目」で牽制することです。
　　機密事項は除き、「オープンな環境下で討論させ決定する仕組み」これは外部圧力を加え
　　暴走を抑制するための目的です。　「権力者が嫌がる仕組み」が効果てきです。

　そして、その仕組みを全従業員と共有するために社内規程に明文化することです。
　このような規程は会社の文化や社風にも良い影響をもたらします。

　　上記のような仕組みが貴社にはありますか？

不祥事は必ず起こります！...... 準備は整っていますか。
　市場対応が遅れれば、それだけで不利な立場に追い込まれます。

■教育 （知識を吸収し意識を高める、そして『人財』へ）
　「知識」がなければ「意識」は生まれません。
　「意識」をしなければ「知識」は生かせません。
　そして「知識と意識が」が高まれば、行動が変わります。
　そして「行動」が変われば、得られる結果が変わります。

【 リスクマネージャー教育 】
　マネージャーはリスクマネジメント体制で最も重要な役割を担う存在で、フレームワークが効率よく機能するかはマネジャーの資質に大きく左右されます。　

　○マネージャーに求められる資質
　　　フロントラインとの連携を密にし、小さな問題であってもすぐに相談が入る状態にする
　　　ことが必要です、そのためには関連者からの信頼を得ることです。

　○知識と意識の向上　
　　　社会環境は刻々と変化しリスクは多様化しています、この変化に対応するには常に
　　　リスクに対する意識を高め、新たな知識を吸収することです。

　　　会社の “危機的状況の回避” や “損失を最小限に止める” には『知識と意識』は
　　　欠かません。

　○リスクの棚卸と顕在化
　　　どのようなリスクが存在するか把握し共有する。

　○リスク評価　
　　　把握したリスクが将来、どのような影響を与えるか正確に予測する。

　○リスクの優先順位管理　
　　　適正な管理はコストを抑えリターンの最大化に大きく影響を与えるため、評価した
　　　リスクの優先順位管理はとても重要です。（リスクマップ管理を推奨します）
　　　また、優先順位の高いリスクには未然防止が必要となります。

【 従業員教育 】
　○フロントラインの問題意識の向上　
　　　顧客や消費者と接する機会が多い部署は、「企業の顔」となるため多くの問題に遭遇
　　　します、その中にはレピュテーションに影響を与える多くのリスクが存在しています。
　
　　　問題意識を持ち業務に取り組む姿勢が、いち早く「リスクの存在」に気が付くことが
　　　でき、多くの業務改善に結びつきます。　

　○リスク情報の伝達
　　　小さな問題であってもすぐに担当のリスクマネージャーに相談や報告する体質が、
　　　「問題の未然防止」や「問題の拡大」を防ぐことにつながります。

■効果的なコンサルティングには
　　明確な「目的」と「求める成果」が必要です。　
　　「何の目的で、どのような成果を得たい」かが、明確であればあるほど
　　効果的なコンサルティングが行えます。

　　例１
　　　　・目的：不祥事が起こった後の市場対応を適切で迅速に行いたい
　　　　・求める成果/結果：不祥事が、顧客と消費者の信頼に影響を及ぼさない対応
　　　　・改善点（成果物）：市場対応までに2週間を要しているが、これを３日で行いたい。
　　　　そのためには、何をしなければならないか。

　　例２
　　　　・目的：不祥事に対する記者会見を適切で迅速に行いたい
　　　　・求める成果/結果：社会から信頼をなくさない記者会見
　　　　・改善点（成果物）：記者会見まで５日間を要しているが、これを２日で行いたい。
　　　　そのためには、何をしなければならないか。



　　このようにターゲットが明確であれば、効率の良いサポートが可能になります。



　　 ”苦情・クレーム対応のコンサルティング” は
                                            サイドカラムの「苦情・クレーム対応」からご覧ください。



※ コンサルティングの内容/詳細につきましては、ご相談の上で決めさせて頂きますので、
　 お気軽にお問合せください。 （初回相談は無料で承ります）

　　注意） 内容によってはご要望に応じられない場合がありますので、ご了承ください。

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